LA AUDITORIA DE MARKETING COMO HERRAMIENTA DE EVALUACION Y ANALISIS

Se trata de una herramienta que permite analizar y evaluar los programas y acciones de una empresa, así como su adecuación al entorno y a la situación del momento.Examina todas las áreas de la compañía y averigua las oportunidades y amenazas e indica las áreas de mejora para aumentar la rentabilidad de la empresa.

Debe ser, sistemática, independiente y periódica, objetiva en estrategias y actividades comerciales de una empresa o unidad de negocio, con la intención de determinar amenazas y oportunidades para recomendar un plan de acción.

Su objetividad e independencia tiene por fin, garantizar su fiabilidad, sin que se tengan dudas sobre intereses personales, por ello, es aconsejable que la auditoría se realice por consultores externos a la compañía.

comprende seis partes:

a) Auditoría de Entorno: analiza las principales fuerzas y tendencias del macroentorno, así como los principales factores del entorno: mercados, clientes, competencia, distribuidores, comerciales, suministradores y otros grupos de interés.

b) Auditoría Estratégica: revisa los objetivos y estrategias de marketing para evaluar como se han adaptado al entorno actual y al anteriormente previsto.

c) Auditoría de Organización: evalua la capacidad de la organización para crear y poner en practica la estrategia necesaria par alcanzar los objetivos deseados.

d) Auditoria de Sistemas: implica un examen de la calidad de los sistemas de análisis, planificación y control en el área de marketing, así como del sistema de información y del desarrollo de nuevos productos.

e) Auditoría de Productividad: consiste en el examen de rentabilidad de diferentes componentes de marketing y en la efectividad del costo de los diferentes desembolsos en este área.

f) Auditoria de Funciones: consiste en una evaluación profunda de las funciones principales de los programas de marketing, que incluyen productos, precios, distribución, fuerza de ventas, publicidad, promoción y relaciones públicas.

Ventajas
Debido a su periodicidad, actuando en momentos de pérdidas como ganancias, descubre carencias y detecta problemas con los que una empresa puede encontrarse en el futuro; por ello es preventiva.
En épocas de crisis es una herramienta estratégica poderosa teniendo en cuenta que cualquier crisis trae intrínseca infinidad de oportunidades para aprovechar; entre otras, no olvidemos que en estas situaciones la competencia no aumenta, sino todo lo contrario, disminuye considerablemente.

Proporciona una sólida base informativa y de actuación permitiendo estar preparados ante cualquier imprevisto.

Las auditorías de marketing son una de las mejores herramientas de trabajo para analizar y corregir posibles desviaciones del mercado y, lo que es aún más importante, para descubrir las áreas de mejora sobre las que actuar.
Se realizan una vez al año y las empresas debieran tomarlo como un sano y buen hábito para la supervivencia en un mercado altamente competitivo y global.

AUDITORIA DE MARKETING

“Examina periódicamente el estado actual de la gestión de marketing de la empresa y propone soluciones de mejoramiento inmediato”

El servicio de auditoría de marketing realiza un análisis periódico de los recursos y procesos actuales de marketing de su empresa, producto, marcas o unidades de negocio, buscando:

• Identificar las áreas que presentan problemas.
• Mapear las tendencias.
• Determinar las oportunidades que pueden aprovecharse en el mercado.

El resultado de la auditoría de marketing es una serie de recomendaciones objetivas y una guía de acción con la cual su empresa mejorará sus resultados comerciales y de marketing.

La auditoría de marketing es ideal cuando:

• Sus procesos o departamento de marketing son inexistentes, poco desarrollados o presentan problemas.
• Existe insatisfacción en los objetivos alcanzados.
• Hay disminución en las cifras de ventas y se desconoce su causa.
• No hay seguridad qué tipo de inversión promocional deba realizarse.
• Se desconoce el impacto de las actividades de marketing y cuáles están siendo efectivas.
• No existe seguridad sobre qué tipo de correctivos deben ejecutarse primero o incluso en dónde deben implementarse.

Beneficios de aplicar una auditoría de marketing:

• Proporcionan una fotografía de la situación actual de su empresa en relación al mercado.
• Definen y priorizan las líneas de acción a seguir.
• Proporcionan soluciones de inmediata implementación.
• Actúan de manera preventiva al determinar oportunidades y amenazas que puedan aparecer.

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EL ERROR MÁS DESTRUCTIVO A LA HORA DE CONSEGUIR CLIENTES

 Aún me sorprendo de cómo muchas veces los emprendedores caemos en el error más mortal a la hora de conseguir un cliente. Destruye desde el principio nuestras posibilidades y, la verdad, nadie está a salvo de cometerlo, de hecho no voy a ser tan arrogante como para decir que yo no caigo en él más de una vez. Pero si somos conscientes de él, podremos evitarlo más a menudo.
Lo primero que tenemos que hacer si queremos conseguir un cliente con nuestras acciones de Marketing es no olvidarnos de que tratamos con personas. Da igual que nuestros servicios y productos estén destinados a empresas, porque incluso en esos casos tratamos con personas.

¿Y cuál es el error más cometido por una pyme y que tira por tierra los esfuerzos casi en los primeros segundos?

Ir en contra de la naturaleza humana más básica.

Cuando he estado trabajando con clientes, o he realizado alguna revisión a fondo de algunos métodos y estrategias de marketing propios, la realidad dolorosa que salta a la vista cuando algo no funciona es que pisoteamos alguno (o varios) de los principios más básicos de cómo somos las personas realmente.

Especialmente de cómo somos cuando nos planteamos ser clientes de algo.

Vamos a ver un ejemplo básico de esto que tenemos que comenzar a eliminar ya (de hecho ésa debería ser la tarea de la semana junto con ser conscientes de cómo actuamos y por qué nos decidimos como clientes):

1. No entender que la naturaleza principal de la relación con un cliente es “egoísta”

Entrecomillo egoísta porque no estoy hablando en términos negativos, simplemente me gustaría resaltar que cualquier cliente, y nosotros mismos, lo que buscamos cuando vamos a comprar algo es hacer el mejor negocio posible.

2. No entender la situación en la que se encuentra el cliente

El cliente, hoy día, está en la posición de mando el 99% de las ocasiones. A menos que tengamos un producto excelente sin apenas competencia, la realidad es que cualquier posible cliente tiene docenas de opciones diferentes con sólo levantar el teléfono o hacer clic en su ordenador.
Igualmente nuestro cliente está bombardeado por miles de contactos e impactos publicitarios que buscan su atención y además tiene poco tiempo para nada.

Si comprendemos de verdad esas tres cosas (muchas opciones, saturación y prisa) la próxima vez que nos pongamos a redactar un mensaje de marketing o una propuesta estoy seguro de que no vamos a querer poner lo mismo que los demás, ni a dejar lo mejor para el final ni a comenzar a “impresionar” con lo buenos que somos. De hecho eso último forma parte del tercer error más común que se va a comentar aquí.

3. No entender por qué un cliente se plantea comprar

Si yo voy a comprar algo es porque tengo una necesidad (como por ejemplo hambre), me “duele” algo (de manera metafórica o literal) o bien tengo un deseo (y quiero satisfacerlo dándome un capricho o comprándome eso tan alucinante que ha salido por televisión).

Por: Isaac Belmar, responsable de Recursos para Pymes.

MARKETING POLÍTICO, MARKETING INTERNO Y MARKETING SOCIAL

El Marketing, que nace con una vocación comercial, ha evolucionado en los últimos años y ha ampliado su campo de aplicación a otros ámbitos que, no hace muchos años, nos hubieran parecido insospechados: a las ideas, a las personas, a la solidaridad... Estas "especialidades" del Marketing tienen ya nombres propios, que son con los que titulamos este artículo.

Los especialistas consideran al Marketing como un conjunto de técnicas de gestión que permiten conquistar mercados, posicionando a los productos y a las empresas en situaciones favorables dentro de la complejidad propia de los mismos.

Desde otro punto de vista, también, para algunos, es una filosofía empresarial; de ahí que cuando se habla de corporaciones “orientadas” al Marketing deducimos, sin necesidad de pensar demasiado, que son organizaciones que ponen su punto de mira en el cliente y que adaptan sus estrategias y estructuras, precisamente, a lograr esa satisfacción del comprador lo que vendría a ser la base del Marketing.

Sin embargo, en este blog que hoy iniciamos, vamos a desarrollar ,también, otros “tipos” de Marketing, ya que aquello que nació con un interés concreto en el fomento del consumo, hoy tiene magníficas, aunque incipientes, aplicaciones a campos tan diversos como el de las ideas políticas: Marketing Político o Electoral, el de la motivación de los trabajadores de una entidad: Marketing Interno o el de las acciones solidarias que realizan las empresas con el fin de mejorar la calidad de vida de los grupos desfavorecidos: Marketing Social Corporativo.

Trataremos de estos tipos de Marketing, no tan usuales, e iremos en sucesivos artículos, profundizando en sus contenidos estratégicos y operativos.

Como elemento de partida, parece conveniente que definamos lo que entendemos por cada uno de ellos, con el objeto de establecer posiciones o de iniciar un posible debate que nos permita unificar criterios en el ámbito teórico-práctico.

Si comenzamos con el Marketing Político o Electoral, podemos concebirlo como una especialidad del Marketing cuyo objeto es “vender” una ideología política o social, un programa electoral o un candidato.

Nos encontraremos, y lo trataremos en este blog, con el rechazo de muchos políticos y de bastantes ciudadanos que no conciben que puedan aplicarse las mismas metodologías a la venta de un candidato en unas elecciones , que a la promoción de un producto de gran consumo en un hipermercado.

Y sin embargo, esto es así y cada vez será más necesario el Marketing Político, principalmente, porque en las democracias “maduras” ya no se producen diferencias ideológicas sustanciales entre los partidos competidores, lo que viene a originar el declive de las ideologías y la necesidad de aplicar métodos que consigan fidelizar a los votantes o convencer a los indecisos.

Respecto al Marketing Interno, su aplicación surge por la propia evolución que ha tenido la gestión de los Recursos Humanos en los últimos veinte años, ya que se ha pasado de una concepción eminentemente administrativa, a la consideración del trabajador como un recurso estratégico al que hay que convencer y mimar lo mismo que al cliente. De ahí la introducción del concepto de cliente “interno” y todo lo que se deriva de ello.

Por otro lado, aparece una necesidad que no existía hace pocos años y es la dificultad que implica la venta de la empresa tradicional a un componente humano más formado, más crítico, en consecuencia, y con un concepto de la libertad laboral radicalmente diferente al que tenían sus padres.

Podemos definir al Marketing Interno como el conjunto de técnicas que permiten vender la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, a un mercado constituido por los propios trabajadores, por los clientes internos que desarrollan su actividad en ella, con el objeto último de incrementar su motivación y, como consecuencia directa, su productividad.

Por último está el Marketing Social Corporativo. Hacia principios de los años setenta, se empieza a considerar que las herramientas de Marketing podrían ser aplicables, con éxito, a proyectos cuyo objetivo final fuera la mejora de la calidad de vida de determinados grupos sociales, el desarrollo de las comunidades o la sensibilización de los ciudadanos ante determinadas causas solidarias. A esta nueva aplicación del Marketing, autores como Kotler, Andreasen, Murphy o Santesmases la han denominado Marketing Social.

La crisis del Estado del Bienestar y, consecuentemente, la reducción de los presupuestos dedicados por las Administraciones a las prestaciones sociales, junto con la necesidad de dar una imagen de “ciudadano corporativo”, ha hecho que las empresas participen en este juego “a tres”: Administración, Entidades No Lucrativas y Empresas.

Estas últimas adquieren un papel filantrópico que, en general, no habían tenido y dedican una parte de sus beneficios a temas de Acción Social y Cultural. Y todavía más, las ONGs y sus propios clientes les exigen tomar ese papel proactivo.

Los especialistas en Marketing, ante esta nueva situación, empiezan a plantearse que ese papel protagonista que se reclama en el campo social, podría ser un elemento importante de competitividad, de Marketing relacional, tanto para sus clientes como para el resto de stakeholders o grupos de interés para la empresa.

De ahí surge el Marketing Social Corporativo que pretende poner en valor las donaciones y patrocinios de la empresa, asociando su imagen corporativa, de forma permanente , voluntaria y no lucrativa a acciones sociales solidarias.

Cuando hace muy pocos años el Marketing Social Corporativo se empieza a considerar como un elemento importante de la estrategia empresarial, es cuando surgen los partidarios y los detractores que acompañan a cualquier novedad que se introduce en el ámbito de la gestión, y que sin quererlo, quizás, enriquecen con su debate el propio concepto en sí.

Estas especialidades del Marketing serán las que desarrollaremos en los próximos artículos, sistematizando, en cada caso, las estrategias, las políticas y las técnicas que, según los objetivos a alcanzar y el cliente “final” que nos interese deberemos aplicar.

LA DIRECCION DE VENTAS

Las estrategias de venta personal son más difíciles de corregir que las decisiones en otras áreas de la dirección de marketing pues afectan últimamente a personas. También se utiliza la venta personal para dirigirse a segmentos difícilmente direccionables de otra forma, como es el caso en productos especializados.

El proceso de la dirección de ventas

Establecimiento de Objetivos.

Los objetivos suelen referirse en la práctica a las ventas: ventas en unidades físicas, en unidades monetarias, en términos de incremento con respecto al periodo anterior, en términos de cuota de mercado. También hay medidas que cuantifican aproximadamente las otras actividades de los vendedores: numero de visitas realizadas, captación de nuevos clientes potenciales, etc.

El tamaño de la fuerza de ventas depende sobre todo de qué lugar ocupa la empresa en la producción y distribución del producto y del tipo de producto ofrecido.

La segunda fase del proceso de decisión es la determinación del esfuerzo comercial a aplicar mediante venta personal. Se formaliza en la decisión en lo que se llama EL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTA, esto es, el número de vendedores a utilizar.

El factor distribución.

Si el productor distribuye el producto a través de intermediarios el número de vendedores será relativamente menor. En general cuanto mayor es la implicación del consumidor en la compra, mayor es la fuerza de ventas.

Tipo de Contratación.

Si los vendedores son de plantilla, el mayor componente del coste es fijo, mientras que si no lo son los costes son variables en su totalidad. Y es más fácil la dirección y el control en el caso del vendedor de plantilla que en el de agente comercial, representante o comisionista.

Por último aplicar dichos recursos, distribuyéndolos entre las alternativas existentes:

• Los productos de la cartera
• Las zonas geográficas o territorios donde se vende el producto
• Diferentes compradores o segmentos de compradores

Hay además tres alternativas en cuanto al lugar preciso de actuación de los vendedores:

1. En la residencia del comprador.
2. En el establecimiento que la empresa oferente designe.
3. En territorio neutral. (ferias, exposiciones, etc...)

De hecho junto a la distribución de la fuerza de ventas por producto o por zonas geográficas, la de la programación de las visitas y de las rutas es una de las actividades de la dirección de ventas que ha sido tratada más sistemáticamente en modelos específicos de optimización.

Organización gestión y control de los vendedores.

Hay que:

1. Gestionar la selección y formación de las personas que ocuparan los puestos de vendedores.
2. Organizar la red de venta personal.
3. Organizar el sistema de motivación y de remuneración.
4. Controlar los resultados de las actividades de venta.

La motivación y la remuneración de vendedores son los dos instrumentos principales para fomentar la efectividad TECNICA del vendedor sea potencialmente óptima y a que la COMUNICACIÓN bidireccional entre aquél y la organización sea fluida.

El sistema REMUNERACIÓN de los vendedores tiene por finalidad fomentar sobre todo la productividad de los vendedores; al menos en los que a la remuneración económica atañe.

La retribución del vendedor está formada por una parte FIJA y una variable llamada COMISIÓN. La comisión puede establecerse en forma de cantidad fija por unidad física vendida o por unidad monetaria vendida, o ser efectiva a partir de determinado volumen de ventas llamado CUOTA DE VENTAS.

Si se decide remunerar también los resultados obtenidos se pueden utilizar las llamadas PRIMAS, por cantidades fijas por números de visitas, etc. Aunque las PRIMAS también pueden aplicarse sobre objetivos relacionados con las ventas efectivas: número de pedidos, cuota de ventas, etc.

LAS CUATRO REGLAS PARA GERENTES DE VENTAS EFECTIVOS DE NEIL RACKHAM

Neil Rackham, experto mundial en estrategia de ventas, resume cómo fueron evolucionando las técnicas de comercialización, y cuál es la mejor manera de alcanzar objetivos ambiciosos y aumentar la participación de mercado.

Desde hace 20 años, la venta se ha definido como la comunicación de valor del producto hacia los clientes. Sin embargo, en el nuevo paradigma empresarial, esa definición ha caído en la obsolescencia.

Hoy, el vendedor debe ser mucho más que un comunicador: con una tendencia en el mercado a la commoditización, el papel del ejecutivo de ventas debe cambiar radicalmente; es necesario que se convierta en creador de valor para el producto y no sea sólo un folleto parlante que transmita las características al cliente.

Los clientes y los consumidores se han vuelto más difíciles de satisfacer: conocen las opciones de la competencia, exigen precios más bajos y demandan una mayor especialización de los vendedores.

En este contexto, la diferenciación no se encuentra en el producto, sino en la manera de venderlo. La posibilidad que tiene la fuerza de ventas de estar en contacto directo con el cliente y el consumidor le permite explorar el terreno y conocer a la persona con quien se está tratando, y así, encontrar la mejor manera de solucionarle un problema, y no sólo venderle un producto.

El modelo cazador-recolector

A medida que se han complejizado las ventas, el modelo tradicional ha dejado de funcionar. Recordemos que hacia finales del siglo XIX se produjo un descubrimiento genial en el sector de los seguros de vida: hasta ese entonces, después de vender una póliza, el vendedor tenía que volver a visitar al comprador cada vez que éste debía hacer un pago. Por lo tanto, cuantas más pólizas vendía, más tiempo estaba obligado a destinarles a las cobranzas. Pero en 1890 alguien recordó el paradigma de la evolución humana “cazador-recolector”, y pensó que podía aplicarse con éxito a las ventas: los mejores vendedores (cazadores) sólo se encargarían de realizar operaciones, y otros individuos (recolectores) serían los responsables de la cobranza.

El modelo cazador-recolector les dio un fuerte impulso a los vendedores, pero su eficacia ha ido disminuyendo a medida que el mercado se complejizó. Las razones de este fenómeno son varias. La primera es que, para poder vender algo, es necesario invertir mucho tiempo en entender quién es el potencial comprador, o su negocio, y cuáles son sus necesidades. Segundo, a los clientes les gusta establecer y mantener relaciones con la misma persona, por ende, si se los deriva a otra se sienten perturbados y la comunicación empieza a fallar.

Pero hay otro motivo por el cual el modelo cazador-recolector ya no da buenos resultados. Lo explicaré a través de la siguiente anécdota: hace un tiempo llevé a cabo un estudio para Exxon Chemicals. El mercado atravesaba un momento difícil y los precios de la empresa eran altos comparados con los de la competencia. Exxon quería saber por qué algunas empresas estaban perdiendo participación en el mercado, en tanto que otras la mantenían o, incluso, lograban aumentarla. Tras la investigación, descubrimos que los vendedores cuyo objetivo era conservar su participación en el mercado y dejar a los clientes felices lograban menos ventas. En cambio, aquellos que se preocupaban por generar nuevos negocios y buscar oportunidades entre los clientes existentes conseguían mantener o incrementar su participación.

¿Conclusión? La mejor manera de proteger un negocio no es actuar como un recolector, sino ir “tras la presa” como un cazador. Las empresas que repartieron las ventas entre cazadores y recolectores —Burroughs Corporation, en los Estados Unidos, es un buen ejemplo— tuvieron fuertes pérdidas, por cuanto los competidores-cazadores derrotaron a sus recolectores. No estoy diciendo que los vendedores-cazadores deban hacerse cargo de todo el proceso. A veces es posible iniciar la tarea de prospección a través de contactos telefónicos, para después llegar a la generación de clientes potenciales.

Cuatro Reglas para que los Gerentes de Ventas sean más Efectivos

1. Cree una diferencia única o quédese fuera de la venta.

Los directores más efectivos tienen objetivos claros al involucrarse en las ventas. El factor común es que están ahí para hacer algo específico que ellos, y sólo ellos, pueden hacer.

2. Acepte la mitad de las oportunidades con el doble de profundidad.

La mayoría de los directores participan de una manera muy superficial en una venta. En un mundo donde vender con inteligencia supera a vender en cantidad, quienes crean que pueden vencer basados en conocimientos superficiales de la cuenta están posicionándose en el fracaso.

3. “Construya” sobre las capacidades de su gente, no sobre las propias.

Es raro que los directores de venta subestimen a sus vendedores de manera deliberada, pero muchas veces lo hacen involuntariamente. Tanto en un caso como en el otro, las consecuencias son negativas porque dañan la credibilidad y la capacidad de su gente sin darse cuenta.

4. Implemente su estrategia de salida cuanto antes.

Sería modestamente rico si recibiera un dólar cada vez que escucho a un director de ventas decir lo siguiente: “El cliente sigue llamándome a mí y se siente ofendido cuando lo remito a un vendedor”. Los directores inteligentes preparan al cliente para tratar con sus subalternos desde el primer momento: aclaran que su función no es más que una adición temporal al esfuerzo de ventas, respaldan al vendedor y le dan los recursos que necesiten.

VENDER EN TIEMPOS DIFICILES

A continuación, le ofrecemos un resumen de la ponencia que Benson Shapiro, autoridad mundial en el área de ventas, impartió en ExpoManagement 2003.

Para ser un buen vendedor, se debe ser endiabladamente listo. No se necesita ser una persona ilustrada, o un individuo muy inteligente –si entendemos como inteligencia a la comprensión conceptual y total de una idea compleja-, pero sí se requiere de una serie de características ligadas a la vivacidad y a la rapidez de respuesta. Un buen vendedor despliega todas las habilidades propias de un gran estafador; carisma, encanto y una alta capacidad para evaluar el perfil psicológico de los demás. La diferencia, claro, es que el vendedor sí está obligado moralmente a cumplir con lo que promete.

Para Ben Shapiro, la vida de un vendedor nunca ha sido sencilla. No obstante, en estos tiempos de presupuestos ajustados e incertidumbre, la vida del vendedor es en extremo complicada. De todos los elementos de la empresa, el departamento de ventas es siempre el que produce mayor desconfianza, tanto al interior como al exterior de la organización. Y es que hay vendedores que no siempre cumplen lo que prometen. Cuando la venta se realiza a título personal, quizá el riesgo para el cliente no pase de la simple decepción; sin embargo, cuando las ventas se realizan a nivel corporativo, entonces el riesgo puede ser el propio empleo del cliente.

Las ventas corporativas generan una gran desconfianza por el número de cosas que están en juego. Si el producto falla, el cliente queda mal con su jefe y sus compañeros, lo que limita sus probabilidades de ascenso en la compañía. Además, apostar por un nuevo producto implica una mayor cantidad de esfuerzo; más trabajo burocrático, más tiempo destinado a aprender nuevos procedimientos, etcétera.

La punta del iceberg

¿Cómo construir una cartera de ventas rentable y exitosa en estos tiempos críticos? El primer paso es aprendiendo a ver más allá de la punta del iceberg. Cuando se emprende un proceso de venta, el vendedor sólo ve la punta del iceberg, sólo comprende por qué sus clientes se decidieron a cerrar la venta. Los clientes que cierran la venta, empero, sólo son, a lo mucho, el 10 por ciento de los clientes potenciales de una compañía. Lo que se debe preguntar un vendedor, entonces, es por qué los prospectos de cliente no le compraron.

Estudiar todo el proceso puede resultar laborioso. Después de todo, no hay nada más decepcionante que un prospecto que desierta antes de cerrar el convenio de venta. El vendedor invierte tiempo, diversas llamadas, publicidad y un sinfín de actividades paralelas en aras de convencer a un potencial cliente. Cualquier vendedor que se precie de serlo, sabe que la única razón aceptable para que un cliente deserte es la muerte (la muerte del cliente, obviamente).

El ciclo de vida entre un vendedor y un prospecto consiste en la presentación, el desarrollo y, de acuerdo al caso, en la retención o la deserción. Uno de los errores más frecuentes que cometen los vendedores que no logran cerrar una venta es que, en retrospectiva, no reparan en el hecho de que nunca le ofrecieron a los prospectos razones de peso para comprar el producto. Hay que darle al cliente una razón para que realice operaciones con usted. Si en lugar de molestar al cliente con numerosas llamadas, se concentra la estrategia en ofrecer los cuatro valores esenciales del proceso de venta —conveniencia, disponibilidad, vínculo y funcionalidad del producto o servicio—, le estará ofreciendo a su cliente buenas razones para comprar.

El segundo paso es eliminar aquellos motivos por los cuales no le compra. Ciertas operaciones relacionadas con el ciclo de venta, como por ejemplo confusiones o errores en la facturación, suelen producir enojo y causar serios problemas a los clientes. Sin embargo, erradicar las razones para que alguien deje de adquirir su producto o servicio, no necesariamente crea una razón para que sí lo haga. En consecuencia, hay que dirigir la atención hacia el producto o servicio, y al mismo tiempo eliminar los elementos que inhiban la compra. Nunca se debe confundir la insistencia y el buen trato con los beneficios reales. Aparte de gastar tiempo (que se traduce también en pérdidas económicas), el problema con insistir demasiado es que se desemboca en la desmoralización. El vendedor siente que no sirve, que el producto no funciona, que la compañía es de poca envergadura. Se pierde la confianza. Y la confianza lo es todo para un vendedor.

Hay una serie de barreras que un vendedor debe enfrentar para cerrar una venta. Una empresa siempre va a mostrar fricción en el primer encuentro. La clave es infiltrarse exitosamente en la compañía. La mejor manera de hacerlo es detectando a los innovadores dentro de la compañía a la que se le desea vender, pues son ellos los que van a estar más abiertos al cambio y con una disposición mayor a probar nuevos productos. La labor de detección puede llevar tiempo, pero no importa, pues en esta fase los recursos empleados por parte del vendedor no son considerables. Sin embargo, una vez que se identifique al “innovador”, el vendedor debe hacer un “sprint” para concretar la venta en el menor tiempo posible. Si se mantiene un buen curso estratégico, se goza de una buena reputación de marca, se fija un precio razonable y, sobre todo, si el vendedor no cae en el pánico y realiza proposiciones desesperadas que susciten la desconfianza del cliente, entonces se está en el camino correcto para cerrar la venta.

Fijar el precio

Fijar el precio es la etapa crucial del proceso de venta. Es, para ponerlo en términos rudimentarios, “lo que separa a los niños de los hombres”. Cuando se trata el tema de negociar un precio, es fácil imaginarse una de dos opciones: un duelo entre dos personas totalmente estresadas a punto de liarse a golpes, o por el contrario, una persona dominante apostando al todo o nada frente a otra que lo observa de manera pasiva. No debe ser así, es posible ganar sin regatear agresivamente o destruir a otra empresa. Los competidores inteligentes no tratan de derrotar a sus adversarios; por el contrario, evitan la contienda directa y optimizan las ganancias. Para eso se necesita análisis inteligente, no pura agresión.

Para fijar el precio, se debe ser realista en todo momento. Si se cuenta con razones de plusvalía que permitan justificar un mayor precio, adelante, pero si no se cuenta con ellas, lo mejor es no intentar inventarlas en el último momento. No siempre se le puede dar todo a todos. Los gerentes están comenzando a entender que es imposible proporcionar una razón significativa de compra y un servicio excelente a todos los clientes, en todas las situaciones. Para que usted sea quien fije el precio, el secreto radica en tomar distancia de las transacciones en las que no puede proveer un valor superior. Y es clave comprender que tanto la percepción como la realidad son importantes. Prescinda de los clientes que no perciban su valor superior. Su compañía debe simbolizar un valor único, que se brinda a un conjunto único de clientes y situaciones de compra.