VENDER EN TIEMPOS DIFICILES

A continuación, le ofrecemos un resumen de la ponencia que Benson Shapiro, autoridad mundial en el área de ventas, impartió en ExpoManagement 2003.

Para ser un buen vendedor, se debe ser endiabladamente listo. No se necesita ser una persona ilustrada, o un individuo muy inteligente –si entendemos como inteligencia a la comprensión conceptual y total de una idea compleja-, pero sí se requiere de una serie de características ligadas a la vivacidad y a la rapidez de respuesta. Un buen vendedor despliega todas las habilidades propias de un gran estafador; carisma, encanto y una alta capacidad para evaluar el perfil psicológico de los demás. La diferencia, claro, es que el vendedor sí está obligado moralmente a cumplir con lo que promete.

Para Ben Shapiro, la vida de un vendedor nunca ha sido sencilla. No obstante, en estos tiempos de presupuestos ajustados e incertidumbre, la vida del vendedor es en extremo complicada. De todos los elementos de la empresa, el departamento de ventas es siempre el que produce mayor desconfianza, tanto al interior como al exterior de la organización. Y es que hay vendedores que no siempre cumplen lo que prometen. Cuando la venta se realiza a título personal, quizá el riesgo para el cliente no pase de la simple decepción; sin embargo, cuando las ventas se realizan a nivel corporativo, entonces el riesgo puede ser el propio empleo del cliente.

Las ventas corporativas generan una gran desconfianza por el número de cosas que están en juego. Si el producto falla, el cliente queda mal con su jefe y sus compañeros, lo que limita sus probabilidades de ascenso en la compañía. Además, apostar por un nuevo producto implica una mayor cantidad de esfuerzo; más trabajo burocrático, más tiempo destinado a aprender nuevos procedimientos, etcétera.

La punta del iceberg

¿Cómo construir una cartera de ventas rentable y exitosa en estos tiempos críticos? El primer paso es aprendiendo a ver más allá de la punta del iceberg. Cuando se emprende un proceso de venta, el vendedor sólo ve la punta del iceberg, sólo comprende por qué sus clientes se decidieron a cerrar la venta. Los clientes que cierran la venta, empero, sólo son, a lo mucho, el 10 por ciento de los clientes potenciales de una compañía. Lo que se debe preguntar un vendedor, entonces, es por qué los prospectos de cliente no le compraron.

Estudiar todo el proceso puede resultar laborioso. Después de todo, no hay nada más decepcionante que un prospecto que desierta antes de cerrar el convenio de venta. El vendedor invierte tiempo, diversas llamadas, publicidad y un sinfín de actividades paralelas en aras de convencer a un potencial cliente. Cualquier vendedor que se precie de serlo, sabe que la única razón aceptable para que un cliente deserte es la muerte (la muerte del cliente, obviamente).

El ciclo de vida entre un vendedor y un prospecto consiste en la presentación, el desarrollo y, de acuerdo al caso, en la retención o la deserción. Uno de los errores más frecuentes que cometen los vendedores que no logran cerrar una venta es que, en retrospectiva, no reparan en el hecho de que nunca le ofrecieron a los prospectos razones de peso para comprar el producto. Hay que darle al cliente una razón para que realice operaciones con usted. Si en lugar de molestar al cliente con numerosas llamadas, se concentra la estrategia en ofrecer los cuatro valores esenciales del proceso de venta —conveniencia, disponibilidad, vínculo y funcionalidad del producto o servicio—, le estará ofreciendo a su cliente buenas razones para comprar.

El segundo paso es eliminar aquellos motivos por los cuales no le compra. Ciertas operaciones relacionadas con el ciclo de venta, como por ejemplo confusiones o errores en la facturación, suelen producir enojo y causar serios problemas a los clientes. Sin embargo, erradicar las razones para que alguien deje de adquirir su producto o servicio, no necesariamente crea una razón para que sí lo haga. En consecuencia, hay que dirigir la atención hacia el producto o servicio, y al mismo tiempo eliminar los elementos que inhiban la compra. Nunca se debe confundir la insistencia y el buen trato con los beneficios reales. Aparte de gastar tiempo (que se traduce también en pérdidas económicas), el problema con insistir demasiado es que se desemboca en la desmoralización. El vendedor siente que no sirve, que el producto no funciona, que la compañía es de poca envergadura. Se pierde la confianza. Y la confianza lo es todo para un vendedor.

Hay una serie de barreras que un vendedor debe enfrentar para cerrar una venta. Una empresa siempre va a mostrar fricción en el primer encuentro. La clave es infiltrarse exitosamente en la compañía. La mejor manera de hacerlo es detectando a los innovadores dentro de la compañía a la que se le desea vender, pues son ellos los que van a estar más abiertos al cambio y con una disposición mayor a probar nuevos productos. La labor de detección puede llevar tiempo, pero no importa, pues en esta fase los recursos empleados por parte del vendedor no son considerables. Sin embargo, una vez que se identifique al “innovador”, el vendedor debe hacer un “sprint” para concretar la venta en el menor tiempo posible. Si se mantiene un buen curso estratégico, se goza de una buena reputación de marca, se fija un precio razonable y, sobre todo, si el vendedor no cae en el pánico y realiza proposiciones desesperadas que susciten la desconfianza del cliente, entonces se está en el camino correcto para cerrar la venta.

Fijar el precio

Fijar el precio es la etapa crucial del proceso de venta. Es, para ponerlo en términos rudimentarios, “lo que separa a los niños de los hombres”. Cuando se trata el tema de negociar un precio, es fácil imaginarse una de dos opciones: un duelo entre dos personas totalmente estresadas a punto de liarse a golpes, o por el contrario, una persona dominante apostando al todo o nada frente a otra que lo observa de manera pasiva. No debe ser así, es posible ganar sin regatear agresivamente o destruir a otra empresa. Los competidores inteligentes no tratan de derrotar a sus adversarios; por el contrario, evitan la contienda directa y optimizan las ganancias. Para eso se necesita análisis inteligente, no pura agresión.

Para fijar el precio, se debe ser realista en todo momento. Si se cuenta con razones de plusvalía que permitan justificar un mayor precio, adelante, pero si no se cuenta con ellas, lo mejor es no intentar inventarlas en el último momento. No siempre se le puede dar todo a todos. Los gerentes están comenzando a entender que es imposible proporcionar una razón significativa de compra y un servicio excelente a todos los clientes, en todas las situaciones. Para que usted sea quien fije el precio, el secreto radica en tomar distancia de las transacciones en las que no puede proveer un valor superior. Y es clave comprender que tanto la percepción como la realidad son importantes. Prescinda de los clientes que no perciban su valor superior. Su compañía debe simbolizar un valor único, que se brinda a un conjunto único de clientes y situaciones de compra.